Finanzierungsberatung

Finanzierungsberatung bedeutet für uns: Investitionsvorhaben, Innvovationsvorhaben, etc. nachhaltig erfolgreich zu gestalten. Vor der Investition kommt die Planung für das Unternehmen. Das Thema Tragfähigkeit und Wirtschaftlichkeit, sowie das Cash Flow Management sind bei Förderprojekten bzw. geplanter Nutzung von öffentlichen Förderprogrammen vorab zu analysieren. Es wird sichergestellt, dass das Unternehmen gerade durch die geförderten Vorhaben eine zukünftige Erfolgsgeschichte "schreiben" kann.


Finanzierung im Unternehmen – Grundlagen, Tipps und Zutaten für die "richtige" Finanzierung

Was ist die richtige Finanzierung? Gibt es überhaupt die eine richtige Finanzierung oder kommt es eher auf die richtige Zusammensetzung an? Was sind die wesentlichen und wichtigen Zutaten in der Unternehmensfinanzierung?

 

Die fünf wesentlichen Zutaten in der Unternehmensfinanzierung

  1. Finanzierungsbedarf: es braucht eine genaue Kapitalbedarfsrechnung und Liquiditätsberechnung, die die Wirkung auf das Unternehmen erkennen lässt
  2. Unternehmenssituation: hierbei ist es entscheidend welche Kreditwürdigkeit das Unternehmen besitzt, Größe des Unternehmens (Mitarbeiter, Bilanzsumme, Umsatzzahlen), die Rechtsform, die Eigentumsverhältnisse (wem gehört das Unternehmen) und wenn vorhanden: die Aussage zur Konzernzugehörigkeit
  3. Unternehmensziele: die Betrachtung dabei ist konzentriert auf die Rentabilität, die Liquidität und die Unabhängigkeit des Unternehmens von anderen Dritten
  4. Ziele der Geldgeber: nicht nur aus Sicht des Unternehmens, sondern auch aus Sicht der Geldgeber müssen entscheidende Positionen beachtet werden: welche Regeln der Finanzierung finden Beachtung, welche Förderrichtlinien sind maßgebend und welche Beihilferegelungen müssen berücksichtigt werden.
  1. Finanzierungsinstrumente: um den Finanzierungswunsch Wirklichkeit werden zu lassen, sind intensiv folgende Punkte zu hinterfragen: wie ist die Verfügbarkeit der geplanten Finanzmittel bzw. des Finanzproduktes, welche Kosten sind damit für das Unternehmen verbunden, welche Fristigkeiten sind zu beachten, gibt es Losgrößen und was ist dabei zu berücksichtigen, und welche Risiken gehen im Besonderen mit dem geplanten Finanzierungsinstrument einher.

Außen oder Innen: Finanzierungsquellen nach Mittelherkunft

Das Geld fällt nicht vom Himmel und herzaubern kann man es eigentlich auch nicht. Woher kann also ein Unternehmen „seine“ Finanzierung bzw. das Kapital dafür bekommen. Welche Möglichkeiten und Lösungen sind nutzbar? Grundsätzlich gibt es die Außenfinanzierung und die Innenfinanzierung. Nachfolgend ist eine Übersicht zu den Möglichkeiten der Finanzierung:

Außenfinanzierung:

  • Beteiligungsfinanzierung: Beteiligungskapital, venture capital, private equity, going public,...
  • Kreditfinanzierung: kurzfristige Kredite und Schuldtitel, langfristige Kredite und Schuldtitel,
  • Mischformen Mezzanine: Genussrechtskapital, Wandelanleihen, Obligationen, Nachrangdarlehen, Hybridanleihen, …
  • Sonderformen: Leasing, Factoring, Finetrading, …
  • Subventionsfinanzierung: Investitionzuschüsse, FuE Zuschüsse, EU-Sondermittel, …

 Innenfinanzierung:

  • Selbstfinanzierung: Bildung von Gewinnrücklagen, Gewinnvorträge, steuerfreie Rücklagen, ..
  • Sonstige Innenfinanzierung: Bildung von Rückstellungen, verdiente Abschreibungen, Gesellschafterfinanzierung, …

Finanzierungsaufbau – Tipps für die Erstellung der Finanzierung

Die   Zutaten zur Finanzierung und die möglichen Quellen (Mittelherkunft) sind aber nicht alles, um eine richtige Finanzierung darzustellen. Es bedarf jetzt noch der Beachtung des richtigen Zusammenspiels im Finanzierungsaufbau. Der Finanzierungsaufbau umfasst die wichtigen Positionen in Bezug zu den „finanziellen“ Unternehmensdaten, die sich wie folgt ergeben:

  • Anlagevermögen: unter Beachtung der Finanzierungsmöglichkeiten des Unternehmens, ist das Anlagevermögen stabil und wirtschaftlich sinnvoll zu planen
  • Umlaufvermögen: unter Berücksichtigung, dass das Umlaufvermögen die gesamte Liquidität des Unternehmens beeinflusst, muss dieses für einen sicheren Geschäftsablauf so niedrig wie möglich geplant werden
  • Liquide Mittel: die Geschäftsentwicklung ist oftmals saisonal o.ä. volatil beeinflusst und deswegen müssen die liquiden Mittel ausreichend bemessen sein. Unternehmen müssen bei zu geringer Planungsgröße auf –soweit vorhandene- freie Kreditlinien zurückgreifen (KOSTEN)
  • Eigenkapital: die Banken haben unterschiedliche Kennzahlen für die Mindestgröße des Eigenkapitals. Um die Kreditwürdigkeit zu erhalten darf die Summe des Eigenkapitals nicht unter ein – von den Banken- gewünschten Niveau absinken
  • Langfristiges Fremdkapital: diese Position deckt das zur Finanzierung des nicht durch Eigenkapital gedeckte Anlagevermögen und das langfristig gebundene Umlaufvermögen
  • Kurzfristige Verbindlichkeiten: auf den typischen Geschäftsverlauf „ableiten“ und planen
  • Dispositionskredit: zusätzlich zu den liquiden Mitteln ist diese Position zur Finanzierung von saisonalen Einflüssen und für besondere Vorkommnisse im Geschäftsverlauf ausreichend zu bemessen und als „zusätzliche“ freie Kreditlinie zu planen (in Abhängigkeit der Gesamtplanung)Jetzt kennen Sie die drei wesentlichen Bereiche einer Finanzierung: die Zutaten zur Finanzierung, die Finanzierungsquellen und den Finanzierungsaufbau.

 

Jetzt kennen Sie die drei wesentlichen Bereiche einer Finanzierung: die Zutaten zur Finanzierung, die Finanzierungsquellen und den Finanzierungsaufbau.


Bankgespräch - vorbereiten


Auf Augenhöhe mit der Bank

Bei den klassischen Konzeptanforderungen einer Bank für die Finanzierung eines Projektes werden u.a. kaufmännische Kenntnisse, sehr gute Fachqualifikationen, eigene Sicherheiten, genügend Eigenkapital und auch persönliche Eigenschaften wie Entscheidungsfreudigkeit, Einfühlungsvermögen, Antriebsstärke und z.B. Intelligenz gefordert. Leider sind diese Anforderungen nicht alles, um eine positive finanzielle Entscheidung für ein Projekt zu bekommen.

 

Für das Kreditinstitut sind weitere Auflagen entscheidend, z.B.:

 

Auszug aus: Kreditwesengesetz § 18 Kreditunterlagen

Ein Kreditinstitut darf einen Kredit von insgesamt mehr als 750.000 Euro nur gewähren, wenn es sich von dem Kreditnehmer die wirtschaftlichen Verhältnisse, insbesondere durch Vorlage der Jahresabschlüsse, offen legen lässt. Das Kreditinstitut kann hiervon absehen, wenn das Verlangen nach Offenlegung im Hinblick auf die gestellten Sicherheiten oder auf die Mitverpflichteten offensichtlich unbegründet wäre. Das Kreditinstitut kann von der laufenden Offenlegung absehen, wenn

1. der Kredit durch Grundpfandrechte auf Wohneigentum, das vom Kreditnehmer selbst genutzt wird, gesichert ist,

2. der Kredit vier Fünftel des Beleihungswertes des Pfandobjektes im Sinne des § 12 Abs. 1 und 2 des Hypothekenbankgesetzes nicht übersteigt und

3. der Kreditnehmer die von ihm geschuldeten Zins- und Tilgungsleistungen störungsfrei erbringt.

Eine Offenlegung ist nicht erforderlich bei Krediten an eine ausländische öffentliche Stelle im Sinne des § 20 Abs. 2 Nr. 1 Buchstabe b bis d.         

...

 

Aus den bankinternen Vorschriften, die die Bank bei Kreditvergabe zu beachten hat, entstehen für den Bankkunden „fasst unsichtbare“ und nicht immer nachvollziehbare Konzept- und Informationsanforderungen. Diese Differenz zwischen den Standpunkten der Bankkunden und den Anforderungen der Bank, ist das beste „Kommunikations-Material“, welches zum Bau einer Verständnisbrücke und Vertrauensbrücke als Fundament dienen kann. Dies nur, wenn beide Parteien es verstehen, diese Lücke zu schließen. Erst durch regelmäßige Besprechungen zwischen dem Kreditinstitut und dem Bankkunden wird beiden Seiten klar, was der andere macht und wie die Aussagen zu werten sind.

 

Dieser Bericht zeigt die Positionen/ Standpunkte der Bank, des Bankkunden ( Fitnessstudio-Geschäftsführer oder Inhaber) und legt somit das Verständigungspotential offen, welches oft nicht genutzt wird. Diese Nichtnutzung des Verständigungspotentials lässt viele Projekte scheitern bzw. lässt viele Projekte erst gar nicht zur Finanzierung kommen.

 

Das „Verstehen“, wie eine Bank das Verfahren der Finanzierungsentscheidung angeht, bedeutet nicht immer auch gleichzeitig, daß man entsprechend danach handelt! Nur zu oft scheitern Projekte, weil der Bankkunde (das Fitnessstudio o.ä.) alles aus seiner eigenen Sichtweise aufbaut, darstellt, bearbeitet, erläutert o.ä..

 

Doch zusätzlich zu den Paragraphen des Kreditwesengesetzes kommen die „Auflagen und Regelungen“ aus den „Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft (MaK)“:

 

Die MaK umfassen Rahmenbedingungen für die Organisation des Kreditgeschäftes, innerhalb derer die Banken ihre Aufbau- und Ablauforganisation flexibel gestalten können. Zu den Kernelementen für das Kreditgeschäft zählen die Trennung bestimmter Funktionen, klar definierte Kreditprozesse, ein Verfahren zur Früherkennung von Risiken sowie die Überwachung der Risiken auf Portfolioebene und ein funktionsfähiges Reporting. Die MaK zielen dabei insbesondere auf die Schärfung des Risikobewusstseins innerhalb der Banken und eine verbesserte Transparenz ab.

Quelle: Mak-Praktikerhandbuch

 

Diese o.g. Anforderungen stellen eine andere „Hürde“ in der Bearbeitung der Finanzierung dar.

 

Die Ist-Situation des Gründers aus Sicht der Bank:

  • Zu wenig Fachqualifikation
  • Zu wenig kaufmännische Qualifikation
  • Zu wenig Führungserfahrung
  • Zu positiv geplante Unternehmensergebnisse
  • Zu gute Marktergebnisse im Gründungskonzept, aufgrund ungenauer Analysen
  • Wichtige Kostenpositionen nicht aufgeführt, dadurch ist die Liquiditätsrechnung falsch
  • Zu wenig Konkurrenzdaten wurden analysiert
  • Wenige allgemeine Marktdaten und damit wenig Wissen vom Gesamtmarkt
  • ...

Die Ist-Situation des Wachstumsunternehmens:

  •  BWA oft zu spät analysiert, um Ergebnisse kurzfristig zu verändern, und  auch nicht für den täglichen (die Betonung liegt auf täglich) Gebrauch geeignete Kontenaufteilung
  • Keine Soll-Ist Planung im täglichen Geschäft
  • Das Konto wird durch „Management by Kontostand“ geführt (Ausgaben werden anhand des aktuellen Kontostands getätigt und nicht durch Planung abgesichert)
  • Kaufentscheidungen werden nicht betriebsorientiert durchgeführt
  • Es fehlt eine  „Führung“ im Unternehmen
  • Die Strategie ist nicht vollständig beim Geschäftsführer verinnerlicht
  • Der Markt wird nicht beobachtet, und (Re-) Aktionen bleiben aus
  • Der Markt im Ganzen wird zuwenig beachtet
  • Der „Tunnelblick“ ist allgegenwärtig
  • ...

Die Soll-Situation des Gründers aus Sicht einer Bank:

  •  Planung mit Beweiszahlen unterlegen
  • Möglichen Strategiewechsel darstellen, im Falle eines externen nicht geplanten Vorfalls (z.B. Marktstörung)
  • Umfeld und Markt aufzeigen ( Verständnisbrücke aufbauen )
  • Controlling ist nach vorne in die Zukunft gerichtet
  • Partnerschaft mit der Bank aufbauen ( pflanzen und pflegen)
  • Dauerhaftes Vertrauen bilden
  • Sicherheiten darstellen (welche Form, wie lange halten diese an )
  • ...

 Die Soll-Situation des Wachstumsunternehmens aus Sicht einer Bank:

  •  Was unterscheidet dieses Unternehmen von den Unternehmen, denen es schlecht geht
  • Vision und Beweise, daß man durch die Zwischenziele das Endziel erreichen kann
  • Zukunft beweisen
  • Gegenmaßnahmen bei Störungen zeigen ( was kosten diese )
  • Risikopapier aufstellen- Gegenmaßnahmen aufzeigen- Möglichkeiten der Schadensbegrenzung aufzeigen
  • Banking Relationship Management durch festen Ansprechpartner aufbauen
  • Signale darstellen, damit man sehen kann was eintreten kann, um dann früher zu agieren
  • ...

Differenz der Standpunkte =  Lösung die Beteiligten

 

Was man nicht messen kann, kann man oft auch nicht managen. Aus diesen nicht messbaren Ergebnissen zieht die Bank einen „Korridor der Auslegungsmöglichkeiten“. Es ist also notwendig in einen dauerhaften Kommunikationsfluss mit der Bank zu kommen. Dabei wird die Bank aber nicht beratend zur Seite stehen, sondern stellt den Kapitalgeber dar. Dieser ist in aller Form als „Partner“ anzusehen. An dieser Stelle kann sich der Leser selber ausmalen bzw. gut vorstellen, dass es förderlich ist, seinen Partner auf gleicher Augenhöhe zu haben. Stresssituationen entstehen häufig durch fehlerhafte Kommunikation

 

 

Besonders zu beachten ist, dass dieser Bericht nicht für Krisen- und Sanierungsfälle gilt. Diese Themen sind so unterschiedlich zu bearbeiten, dass an anderer Stelle darüber berichtet werden kann.


Liquidität verbessern – Ertrag verbessern – Kosten im Unternehmen reduzieren – Produktivität steigern

Um mit Ihrem Unternehmen ein verbessertes Verhältnis zwischen Kosten – Ertrag – Umsatz und Liquidität zu erreichen, gibt es zahlreiche Wege zur fortlaufenden und nachhaltigen Kostensenkung. In den meisten Fällen ergibt sich für Ihr Unternehmen noch eine Prozessablaufverbesserung bzw. eine Nutzenverbesserung in Ihrem Unternehmen.

Eigentlich ist der Begriff Kostensenkung sehr eindimensional und ein anderer Begriff sollte anstelle verwendet werden: Produktivitätssteigerung. Wenn ein Unternehmen eine bessere Gesamtproduktivität hat, als sein Mitbewerber, – dann wird es kurz- oder mittelfristig das gleiche Produkt/ Dienstleistung kostengünstiger anbieten können.

Mit dieser Aussage soll das Thema Kostensenkung/ Produktivitätssteigerung als ein Dauerprozess im Unternehmen dargestellt werden, denn ein Unternehmen, welches die gleiche Leistung preiswerter anbieten kann, als die Mitbewerber, wird mehr Kunden bekommen. Dies wiederum stellt dann eine Umsatzsteigerung dar.

 

Auf den Punkt gebracht: Kosten müssen gesenkt werden, wenn Kosten gesenkt werden können. Das sichert den Fortbestand des Unternehmens – und dies unabhängig vom Unternehmenstyp.

 

Es ist also unumgänglich die Kosten soweit wie möglich auf einem Tiefststand zu haben, um somit bei sonst gleichen Faktoren, eine bessere Produktivität aufzubauen, als der Mitbewerber!

Kunden wollen nicht darunter leiden

 

Was unter allen Umständen aber Beachtung werden muss: Die Kunden müssen vom Unternehmen die bisherige Qualität und Leistung weiter uneingeschränkt beziehen können (Außer Sie schließen einen Geschäftsbereich weil dieser aus strategischen Gründen geschlossen werden soll/ muss.)

 

Übersicht der Kostenbereiche

Grundsätzlich kann man in vielen Bereichen Kostensenkungen prüfen. Als erstes sollte ein Ablaufprozess (wo werden welche Kosten produziert?) analysiert werden. Dann kommen die Lösungsvorschläge zur Kostensenkung und dann die Umsetzung zur Senkung der Kosten. Dies kann in allen folgenden Kostenbereichen im Unternehmen durchgeführt werden:

  • Brief und Paketdienste, Kuriere
  • Transport und Logistik
  • Software, IT/ EDV
  • Gebäudemanagement
  • Werbe- und Druckunterlagen, Marketing
  • Energieversorgung
  • Reisekosten
  • Verpackungsbereiche
  • Mitarbeiter, Zeitarbeit und freie Mitarbeiter
  • Fuhrpark bzw. KFZ´s
  • Müll bzw. Abfall
  • Kopierer und sonstige Druckmöglichkeiten
  • Telekommunikation
  • Unternehmensversicherungen
  • Verwaltung, Inkasso und Beratung/ Dienstleister
  • Unternehmensfinanzen

In den vorgenannten Bereichen lässt sich eine Vielzahl von unterschiedlichen Kosten analysieren. Nachfolgend sind deshalb Auszüge aus den Möglichkeiten dargestellt, die sich auf einen Dienstleistungsbetrieb ausrichtet:

 

Verwaltung, Inkasso und Beratung/ Dienstleister: 

Nutzen Sie ein Factoring Unternehmen, um den Aufwand bei den Rechnungen/ Lastschriften ihrer Kunden zu reduzieren? Welche Konditionen sind vereinbart? Ist der Inkassobereich bis zum Gerichtsverfahren kostenoptimiert oder sogar pauschalisiert, sodass es sich immer lohnt eine offene Forderung einzutreiben? Oftmals sind sonst diese Kostenpositionen auf Dauer erheblich und drücken auf Ihre Liquidität? Andere Positionen sind z.B. der Steuerberater und die Bilanzkosten: Was ist wirklich notwendig (Achten Sie auf die neuen Umsatzgrenzen: Oftmals reicht eine G&V statt einer Bilanz). Hier kann man schnell mal 600 bis 1.000,- Euro im Jahr sparen.

 

Werbe- und Druckunterlagen, Marketing:

Ist die Druckerei um die Ecke vielleicht ganz preiswert und könnte Ihr Kooperationspartner werden? – oder ist es sinnvoll ein Marketing und Werbeunternehmen einzusetzen. Können Sie eine Art Tauschgeschäft (Bartergeschäft) mit der Druckerei vereinbaren. Das senkt auf jeden Fall die Kosten, den beide Unternehmen (Ihres und die Druckerei) können fast zu Einkaufspreisen tauschen und sich so das Wesentliche zur Verfügung stellen: Druckware gegen Mitgliedschaft (o.ä.).

Bei den Drucksachen die im Unternehmen Verwendung finden, wie z.B.: Formulare, Geschäftsdrucksachen, Prospekte, Vordrucke etc. gibt es im Internet oftmals für die gleiche Leistungen einen tieferen Preis (bei gleichem Aufwand!).

Bei diesem Bereich kann man immer fast immer einsparen, aber ob es sinnvoll ist, an der falschen Stelle zu sparen? Wer nicht wirbt, spart zwar Geld, aber er bekommt auch nur schwer neue Kunden. Das Ergebnis wird sein, dass der „falsche“ „SPARER“ auf Dauer sein Unternehmen kaputt spart. Überprüfung von Preis und Leistung mit dem Angebots-Mitbewerber ist in Abständen wichtig und richtig. In der heutigen Zeit, wo die Mehrheit der Bevölkerung auf „Billig und Discount“ konditioniert ist, können sich die Unternehmer nicht leisten, die Kosten nicht im Griff zu haben.

 

Telekommunikation:

Ein großer Posten kann auch die Telekommunikation sein. Hier finden sich sinnvolle Anbieter die die Gesprächsgebühren, Mobilfunk, Standleitungen, Telekommunikationsanlagen etc. preisgünstiger und besser anbieten. Seit dem das Monopol der Telekom gefallen ist, kann sich jeder seinen Anbieter selber suchen und somit seinen Kostenbereich hier erheblich senken.

Es lassen sich hier Einsparungen von bis zu 70% erzielen. Der Wechsel des Telekommunikationsanbieters rentiert sich auch bei kleineren Betrieben. Bei einem monatlichen Telefonumsatz von 50 Euro = 600 Euro im Jahr, bedeutet eine Kostenreduzierung in Höhe von z.B. 50% eine Ersparnis von 300,. bis 600,- Euro jedes Jahr!

 

Müll bzw. Abfall und was dazugehört: 

Wer sich stolzer Besitzer einer eigenen Immobilie nennen darf, dem wird schon aufgefallen sein, dass sein Gebäude durch manche Kostenpositionen seinen wirtschaftlichen Betrieb torpediert. Die Positionen Abfall, Aktenvernichtung, Papierentsorgung, Restmüll, Sondermüll, u. v. m. stehen bei vielen Unternehmern nicht im Beachtungsfokus, doch immer wenn die Jahressumme zusammengerechnet wird, kann man sich die Frage stellen: Wofür zahle ich so viel Geld? Einsparpotential kann hier schnell bei 1.000,- bis 1.800,- Euro sein

 

Gebäudemanagement: 

Unter anderem sind hier die Kosten der Bewachung o.ä. zu hinterfragen. Auch die Positionen wie Alarmanlagen (Aufschaltung, Wartung), Empfangs- und Schließdienst, Objektbewachung, manchmal auch Revier- und Streifendienst gehören zur Prüfung, denn diese sammeln sich oft über das Jahr zu einem Überraschungspaket, das durch sinnvolle Umstellung erheblich gesenkt werden kann.

Besonders hierzu aktuell: Wenn Sie eine Mietfläche nutzen und mussten eine Mietsicherheit/ Kaution/ Mietbürgschaft hinterlegen: Es gibt dazu Möglichkeiten, diese Kaution gegen einen Sicherungsschein zu tauschen. Der Sicherungsschein ersetzt die Mietkaution und Sie können mit der neuen gewonnenen Liquidität (was bisher Ihre Mietkaution war) Ihr Unternehmen besser aufstellen oder Ihren Kreditrahmen verbessern. Anbieter dieser Möglichkeiten sind oftmals Versicherungen oder Spezialisten im Unternehmensfinanzierungsbereich. Vorteil von bis zu 12.000,- Euro!

 

Unternehmensfinanzen: 

Bankgebühren und Zinsen halten viele Unternehmer für fix. Sie sind es nicht. Banken sind ganz gewöhnliche Lieferanten. Und Bankgebühren sind lediglich Konditionen des Zahlungsverkehrs. Jeder Verkäufer lässt über Konditionen mit sich verhandeln. Verhandeln Sie mit Ihrer Bank. Alle Banken müssen derzeit sparen, sie müssen entlassen. Deshalb müssen sie auch kleinen Kunden entgegenkommen. Daher haben Sie eine gute Verhandlungsbasis.

Wesentlich schwieriger, in den meisten Fällen jedoch sehr lohnend, ist die Analyse der Kosten der Finanzierungsstruktur des Unternehmens. Hierbei spielt die Frage eine wichtige Rolle, ob aufgenommene Kredite mit hohen Zinssätzen in der derzeitigen Niedrigzinsphase gegebenenfalls umgeschuldet werden können. Dazu müssen die bestehenden Darlehensverträge genau geprüft werden. Die Hausbanken sind häufig dazu bereit, bestehende Zinsbindungen und fest vereinbarte Kreditlaufzeiten vorzeitig aufzuheben, wenn der Kunde im Gegenzug im Rahmen der Umschuldung auf günstigere Zinskonditionen langfristig an die Hausbank gebunden werden kann. Im Rahmen der Umschuldung ist auch zu untersuchen, ob im Finanzierungskonzept des Unternehmens alle möglichen Fördermittel enthalten sind oder ob die Beantragung von Fördermitteln unter Umständen noch möglich ist.

Besonders hierzu aktuell: Das Thema einer neuen Finanzierung bzw. Umschuldung, oder externe Investoren sollten regelmäßig auf dem Tisch liegen, um sich auch bei diesen Kosten besser als der Mitbewerber zu stellen. Je nachdem welche Ziele Sie haben. Es gibt hier neue Möglichkeiten -ohne Banken- in der Unternehmensfinanzierung, wobei der Unternehmer in die Lage versetzt wird, ohne Abgabe von Gesellschaftsanteilen Kapital von Investoren zu bekommen. Diese Kapitalüberlassung macht unabhängiger von den Banken und lässt die dauerhaften Zinskosten bei den Banken optimieren und senken! Es lohnt sich dieses Investorenkapital zu nutzen.

 

Unternehmensversicherungen: 

Nicht nur KFZ Versicherungen, sondern auch die Gebäudeversicherungen lassen sich bei Überprüfung sparsamer gestalten. In den verschiedenen Lebenssituationen und Unternehmensentwicklungen müssen sie sich klar machen, dass dieser Kostenblock immer auf dem Prüfstand stehen muss. Nutzen Sie die Angebote erfahrener Dienstleister, die Ihnen die Risiken und Potentiale der richtigen Summen in der Versicherung darstellen. Bei der Überzahl an Versicherungsanbietern sollten sie immer mehrere Angebote einholen und dann mit den Anbietern besprechen – dabei können Sie die Arbeitsweise Ihres Versicherers kennen lernen und dann Ihre kostenbewusste Entscheidung treffen.

 

Energieversorgung: 

Eine sehr einfache Möglichkeit zur Kosteneinsparung ist der Wechsel des Energielieferanten. Diese Form der Kosteneinsparung hat zudem keinerlei Auswirkungen auf die Qualität der angebotenen Dienstleistung. Jeder Unternehmer hat seit der Liberalisierung des Strommarktes im Jahr 1998 das Recht, sich seinen Energielieferanten selbst auszuwählen. Einsparungen von durchschnittlich ca. 10 bis 15 Prozent der Stromkosten lassen sich durch einen Wechsel zu einem günstigeren Stromanbieter einsparen. Höhere Einsparungen sind in Einzelfällen möglich. Vor einem Wechsel zu einem anderen Anbieter sollten die eigenen Stromlieferungsverträge analysiert und mit den Preisen der Mitbewerber verglichen werden.

 

Mitarbeiter, Zeitarbeit und freie Mitarbeiter: 

Das oftmals größte Einsparpotenzial bietet erfahrungsgemäß die Veränderung der Personalstruktur. Bevor Änderungen in der Personalstruktur vorgenommen werden, sollte eine sorgfältige Analyse des Unternehmens durchgeführt werden, damit die Dienstleistungsqualität nicht durch falsche Personalkosteneinsparungen negativ beeinträchtigt wird. Als erstes sollte die Auslastung des Betriebes überprüft werden. Dabei ist zu ermitteln, was wann von wem wie gemacht wird. Danach sollte der Arbeitsaufwand der Mitarbeiter bzw. des Personals einer näheren Betrachtung unterzogen werden. In diesem Zusammenhang wäre zu prüfen, inwieweit die Mitarbeiter ausgelastet sind. So lassen sich Zeitreserven für Tätigkeiten offen legen, die aktuell von anderen Personen übernommen werden, die dafür möglicherweise auch noch extra bezahlt werden müssen. Zudem ist zu untersuchen, ob der Stundenlohn der Mitarbeiter für die jeweilige Tätigkeit angemessen ist oder ob eventuell teure Mitarbeiter für Aushilfstätigkeiten verwendet werden. Vielfach besteht über den Wechsel des Entlohnungssystems (von Monatsgehalt zu Stundenlohn) die Möglichkeit, Einsparungen im Personalbereich zu erzielen

 

 

Fazit: Jede Kostenoptimierung ist folglich eine Vielzahl von den Maßnahmen, die ganz individuell auf das jeweilige Unternehmen abgestimmt werden müssen. Bei welchen Kostenpositionen Einsparungen erzielt werden können und wo Kostensenkungen sinnvoll sind, sollte zunächst im Rahmen einer Kostenanalyse untersucht werden.


Liquidität verbessern - Ertrag steigern

In Phasen sinkender Umsätze und stagnierender oder sogar steigender Kosten sind Kostenoptimierungen und Kostenkontrollen in Unternehmen ein wichtiges Thema. Es sollte zwar zu jederzeit auf die Kosten geachtet werden, aber eine Gesamtprüfung der Kosten durchzuführen, und diese von verschiedenen Gesichtspunkten zu betrachten, kann zusätzliches Optimierungspotential hervorbringen.

 

Bei der Betrachtung der Kostenstrukturen machen die Positionen Personal, Energie, Miete und Finanzdienst oftmals die größten Blöcke aus. Einsparungen in diesem Bereich zeigen dementsprechend auch die größten Wirkungen.

 

In diesem Artikel wollen wir uns auf die Position „Finanzen“ einlassen. Oftmals als schwierig empfunden – ist dieses Thema in den meisten Fällen jedoch sehr vielversprechend: die Analyse der Kosten die die Finanzierungsstruktur des Unternehmens verursacht. Hauptanteil bei diesem Thema ist die Frage, ob Bankkredite mit hohen Zinszahlungen in der aktuellen Bankenlandschaft gegebenenfalls umgeschuldet werden können. Dazu müssen die bestehenden Kreditverträge analysiert werden. Die vielbesagten Hausbanken müssen dann überzeugt werden, bestehende Zinsvereinbarungen und fest vereinbarte Kreditlaufzeiten vorzeitig aufzuheben, wenn das  Unternehmen im Gegenzug im Rahmen der Umschuldung auf günstigere Zinskonditionen langfristig an die Hausbank gebunden werden kann. Das vermag in der heutigen Situation schwierig erscheinen – aber sollte nicht unversucht lassen.

 

Im Rahmen so einer Finanzoptimierung ist auch zu untersuchen, ob das Unternehmen bzw. der Finanzverantwortliche dafür Sorge getragen hat, das das Unternehmen mögliche Fördermittel erhalten hat  oder ob die Beantragung von Fördermitteln in Betracht kommt. Aktuell scheinen einige Banken schwerfällig an dieses Thema heranzugehen, da die Finanzkrise mehr Zurückhaltung bei den Banken produziert als Lösungen hervorbringt. Es sind individuelle Projekte und somit aber auf jeden Fall zu prüfen.

 

Neben den Zinskonditionen spielt das Thema des Kapitalstruktur (woher kommt das Kapital) eine entscheidende Rolle: gibt es Investoren, die Kapital für das Unternehmen bereitstellen oder war es nur die Bank (die mit Bürgschaften und Sicherheiten den Kredit gegeben hat). Sind alternative Finanzierungsquellen vorhanden, die man nutzen kann und somit ein Stück Unabhängigkeit von Banken gewinnt?

 

Die Frage die sich hierbei zum Thema Kostenoptimierung stellt: wie kann man die Kapitalstruktur optimieren und somit bessere wirtschaftliche Ergebnisse erzielen? Eine Analyse dieser Kapitalpositionen ist und wird entscheiden für das weitere Bestehen vieler Unternehmen!

 

Wenn diese Maßnahmen ausgeschöpft sind, ist eine intensive Analyse der Kostenstellen nötig, die teilweise zu überraschenden Ergebnissen führen kann. Bei einem Industrieteilelieferant konnten beispielsweise die Erlöse aus Abfallverwertung im Untersuchungszeitraum durch Optimierungsmaßnahmen etc. um mehr als 40 % gesteigert werden. Bei genauerer Betrachtung der Kostenpositionen fiel jedoch auf, dass jede abgegebene Tonne Abfall mit mehr als 800 Euro vom Unternehmen bezuschusst werden musste. Die Gründe dafür lagen zu einem an zu hohen Personalkosten und zum anderen in einer falschen Kostenkalkulation bei den Verwertungspreisen. Der rechnerische Anstieg von 40% war somit ein Minusgeschäft. Also prüfen Sie die Kostenketten in Ihren Unternehmen und hinterfragen den Ablauf bis in die Details.

 

Fazit: Jede Optimierung in diesem Thema basiert auf verschiedenen Möglichkeiten und ist zu jedem Unternehmen individuell abzustimmen. Finanzierungspositionen, Zinszahlungen, Tilgungsvereinbarungen, Kapitalströme zur Refinanzierung – alles kommt unter die Lupe. Wie dann aus den einzelnen Positionen eine Optimierungsmöglichkeit besteht, ist dann von der Geschäftsführung zu hinterfragen und dann umzusetzen. Kostenanalysen sind also ein dauerhaftes Werkzeug und dienen der Optimierung im Unternehmen. Wettbewerbsvorteile können so gesichert werden und zusätzlich schafft es Transparenz im Unternehmen. 

 

 


Eigenkapital gestalten - Genussrechtskapital bei Investitionen

Das Wachstum von Unternehmen aus dem eigenen Cash Flow stößt oft schnell an seine wirtschaftlich sinnvollen Grenzen. Doch fast jedes Unternehmen das auf Wachstum eingestellt ist, gelangt in seinem Unternehmenslebenszyklus an einen Punkt, der ohne zusätzliches Kapital von außen nicht überwunden werden kann.

 

Viele Unternehmen gelangen an diesen Punkt und sind nicht vorbereitet. Dann ist es für den Wachstumserfolg oft zu spät, weil andere Unternehmen besser in der Finanzierung aufgestellt sind.

 

Ein Ausweg aus diesem Problem sind die Mezzaninen Finanzierungsformen. Das Angebot an Mezzaninen Kapital ist reichhaltig und wir wollen uns in diesem Artikel um Genussrechtskapital als Finanzierungsmittel kümmern.

 

Immer mehr Unternehmen aus dem kleinen und mittelständischen Unternehmensbereich sowie Projektentwickler nutzen zur Wachstumsfinanzierung neben dem herkömmlichen Bankkredit dieses Mezzanine Kapital bzw. die Mezzaninen Finanzierungsformen. Mezzanine-Kapital kann als Beteiligungskapital ohne Stimmrecht ausgestaltet werden, so dass die Eigentümerstrukturen im Unternehmen unverändert bleiben, aber gleichzeitig wird die Unternehmensliquidität und Bonität verbessert.

 

Der Grund dafür ist schnell erkannt: Mezzanine-Kapital, welches meistens als Genussrecht oder stille Beteiligung oder Nachrangdarlehen gestaltet wird, schließt die Lücke zwischen klassischem Eigenkapital und Fremdkapital.

Während ein reines Nachrangdarlehen nur wirtschaftlich als Eigenkapital fungiert, wird echtes stilles Kapital und ordentliches Genussrechtskapital bei entsprechender Gestaltung als Eigenkapital in der Bilanz aufgenommen.

 

Unternehmensfinanzierungen

Unternehmensfinanzierungen trennen sich in zwei große Bereiche auf: Fremdkapital und Eigenkapital. Fremdkapital sind z.B. Kredite und Darlehen. Das Fremdkapital ist nicht am wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens beteiligt. Eigenkapital hingegen, sind Mittel die dem Unternehmen aus dem Gesellschafterkreis oder durch eigenkapitalähnliche Formen (z.B. Mezzanine Kapital) gewährt werden. Die Gesellschafter sind am Vermögen bzw. am Erfolg des Unternehmens beteiligt.

Wenn das Unternehmen erfolgreich ist, kann sich der eigenkapitalgebende Gesellschafter (o.ä.) auch auf eine gute Verzinsung seines Kapitals freuen. Banken, die als Fremdkapitalgeber am Unternehmen „gebunden“ sind, haben vom Erfolg des Unternehmens dagegen keinen weiteren Vorteil.

Banken bekommen Ihre Zinsen aber auch, wenn es dem Unternehmen wirtschaftlich schlechter geht. In diesen Zeiten werden den Gesellschafter dann keine positiven Nachrichten verkündet. Sie bekommen keine Gewinne ausgezahlt. Ganz im Gegenteil: Um Ihre schon getätigte Investition zu schützen, kann es sein, dass weiteres Kapital ins Unternehmen transferiert werden muss. Es wird Kapital „nachgeschossen“.

Fremdkapital ist also im Allgemeinen am Erfolg eines Unternehmens nicht beteiligt. Doch erwartet der Fremdkapitalgeber seine Zinsen und die Tilgung des Fremdkapitals pünktlich.

Eigenkapitalgeber müssen mit dem vollständigen Verlust Ihrer Investition rechnen – können aber auch auf eine wesentlich bessere Gewinnchance hoffen. Eigenkapitalgeber sehen Ihre Gewinnchance dementsprechend in dem Unternehmen und dem Konzept. Die Kapitalgestellung durch Fremdfinanzierung dagegen beruht fast ausschließlich auf Sicherheitenhinterlegung - welche vom Unternehmen gestellt werden müssen (oftmals auch mit privater Haftung der Gesellschafter oder Geschäftsführer).

In der Vergangenheit war es in den meisten Fällen so, das die Eigenkapitalquote von deutschen Unternehmen (KMU und Mittelständische Unternehmen) zwischen 1% und 15% lag. Aktuell fehlen vielen Unternehmen die finanziellen Reserven, und die Umsatzrenditen reichen für das erforderliche investieren in Wachstum nicht aus. Für die Banken ist es aber wichtig und mitentscheidend, welche Zukunftsfähigkeit das zu finanzierende Unternehmen hat – und da ist es ausschlaggebend, wie das Unternehmen seine Wachstumschancen nutzen kann. Die Bank ist nicht mehr alleine verantwortlich für die Unternehmensfinanzierung – in Bezug auf die Wachstumskapitalgestellung.

Es müssen also alternative Finanzierungsmodule genutzt werden, um das Unternehmenswachstum weiter voranzutreiben.

 

Genussrechtskapital

Das Genussrechtskapital fällt in den Bereich der Mezzaninen Finanzierungsformen. Das Kapital daraus kann dem Unternehmen aus dem freien Kapitalmarkt zufließen. Dieses Kapital wird u.a. von privaten Investoren aufgebracht und ist gerade für kleinere und mittlere Unternehmen sowie mittelständische Unternehmen geeignet. Das Produkt Genussrechtskapital unterliegt nur wenigen gesetzlichen Bestimmungen und ist somit in weiten Bereichen individuell und frei in der Gestaltung. Durch die weiten Gestaltungsfreiheiten ist es möglich, dass das Unternehmen, welches das Genussrechtskapital nutzen möchte, den Vorgang für dieses Finanzierungsmittel selbst in die Hand nimmt.

 

Vorteile dieses Finanzierungsmoduls sind u.a.:

-          Liquiditätssicherung

-          Unabhängiges Wachstumskapital

-          Unabhängigkeit von Banken

-          Dient als weiteres Haftungskapital

 

Plastisch dargestellt bedeutet das Produkt Genussrechtskapital folgendes (als Beispiel):

Ein Unternehmen möchte 300.000,- Euro von privaten Anlegern bekommen. Der Weg über die Bank ist nicht mehr möglich, weil keine Sicherheiten aus dem Unternehmen oder den Gesellschaftern mehr zur Verfügung gestellt werden können. Das Unternehmen steckt in einem Wachstumsloch und kann seine analysierten Potentiale nicht umsetzen, weil eben das notwendige liquide Kapital fehlt. Aufgrund einer positiven Vorausschau und auf Basis der vergangenen Jahre kann das Unternehmen darstellen, das die Investition in die Wachstumspotentiale als ein gewinnbringendes Engagement für mögliche Privatanleger lohnt. Das Unternehmen erarbeitet eine Strategie, wie sie die Anleger am besten erreichen kann. Die benötigte Summe von 300.000,- Euro wird in Teilen zu 15.000,- Euro teilbar gemacht und so sind es dann insgesamt 20 Genussrechte zu 15.000,-, die dann die gewünschte Summe darstellen. Diese 20 Anteilsscheine werden über ein bestimmtes Verfahren im freien Kapitalmarkt untergebracht. Der Anleger, der 15.000,- Euro investieren möchte, wird dies nur aufgrund der Unternehmensunterlagen tun. Es sind also unterschiedliche Anleger vom Unternehmen zu überzeugen. Je besser die Darstellung der Unternehmensdaten, desto schneller kann das gewünschte Kapital eingesammelt sein. Die Sicherheit ist das Unternehmenskonzept und seine Wachstumschancen. Der Anleger hält mit seinem Investment keine Anteile am Unternehmen und hat auch keine Mitspracherechte. Das Unternehmen, welches die Genussrechte vergeben hat, ist im Falle eines Unterganges nicht haftend für die angelegte Summe der privaten Anleger.

Da das angelegte Mezzanine Kapital auch hinter die Forderungen von Banken zurücktritt, wird es als eigenkapital (-ähnlich) angesehen, und erhöht damit den Eigenkapitalanteil im Unternehmen. Die Anleger können das Kapital nicht vor Ablauf einer längeren Frist zurückbekommen. Der Anleger bekommt auf sein Investment einen festen Zins, der jedoch im Falle, dass das Unternehmen wirtschaftlich einen schlechteren Verlauf nimmt, verfällt.

Der Anleger ist also auf den Erfolg des Unternehmens bedacht und wird sich das Unternehmen, bei dem er eine bestimmte Summe investieren möchte, dementsprechend unter Sicherheitsaspekten auswählen.

 

 Genussrechtskapital hat also:

-          Gläubigerrechte und keine Mitgesellschafterrechte

-          Inhaber des Genussrechts ist mit seiner investierten Summe an dem  Vermögen des Unternehmens beteiligt  nicht an der Gesellschaft.

-          Die Möglichkeit des totalen Verlustes ist bekannt

-          Relativ freie Gestaltungsmöglichkeiten in der Vertragsform mit dem Anleger

Im Ergebnis haben wir nun folgendes: Das Finanzierungsmodul Genussrechtskapital ist eine Alternative zum üblichen Finanzierungsmarkt. Es gehört in die Kategorie der Mezzaninen Finanzierungsmöglichkeiten.

 

 


Unternehmenswert erhöhen –  Was sind Stellschrauben für Wert und Wertschöpfung?

Die Wertschöpfung stellt – sehr vereinfacht - eine Wertgröße dar, um die Differenz zu beschreiben, was ein Unternehmen mehr „heraus bekommt“, als das es vorher „reingesteckt“ hat!  Es ist eine dynamische, also veränderbare Größe. Diese „Stellschraube“ kann man im Unternehmen durch spezifische Maßnahmen positiv und negativ beeinflussen. Nötig dazu sind Veränderungsprozesse, sogenannte Transformationsprozesse. Oftmals liest man auch vom „Lean Management“.

 

Der Begriff Lean Management kann übersetzt werden als „Schlankes Management“. Es ist ein umfassender dauerhafter und dynamischer Prozess. Dieser greift in alle Denkprinzipien der Geschäftsführung, in alle Teilprozesse der Leistungserbringung, in alle Teilprozesse des Verkaufs und somit in alle Vorgehensweise des Unternehmens ein, wenn die Wertschöpfungskette effektiver und effizienter gestaltet werden soll.

Eine verbesserte Wertschöpfungskette wirkt sich auf den Wert eines Unternehmens aus. Um den Wert eines Unternehmens zu steigern, müssen in den verschiedenen Bereichen eigentlich „nur“ Transformationsprozesse eingeleitet werden. Wenn ein Unternehmen aber die Wertschöpfung nicht verbessert und das Optimierungspotenzial nicht „hebt“, dann kommt es zu einer negativen Wertschöpfung und damit zu einer Vernichtung des Unternehmenswertes. Für die meisten Unternehmen ist dies substanzgefährdend und führt in den Unternehmensuntergang.

 

Quickinfo: Allgemein kann man sagen: Wertschöpfung=Gesamtleistung minus Vorleistung. Dabei kann man die Wertschöpfung in den meisten Betrachtungen als Gewinn ausweisen.

 

Vorleistungen entstehen dabei z.B. für den eigentlichen Verkauf von Dienstleistungen und auch um ein Produkt im Geschäft zu verkaufen. Vorleistungen sind z.B. Einkaufskosten, Einkauf der Energie (Strom, Wärme, Gas), Kosten für Gebäude (egal ob Miete oder Eigentum), Finanzierungskosten, Lagerkosten, Personalkosten, Werbekosten, Servicekosten, usw.

 

Die einzelnen Positionen der Vorleistung kann man als Stufen in einer Reihenfolge darstellen. Aneinandergereiht stellt es die Wertschöpfungskette dar. An jedem Punkt der Kette kann man Wertschöpfungspotentiale analysieren. Mit den richtigen Maßnahmen kann man dann Einzelpotentiale heben und insgesamt die Wertschöpfungskette besser ausnutzen.

 

Die Gesamtleistung ist in diesem Beispiel, - die Vorleistung plus Marge (Marge = Aufschlag auf die Kosten bzw. Aufschlag auf die Vorleistung). Wenn ein Unternehmen nun „einfach“ die Marge erhöht (quasi den Verkaufspreis erhöht) steigt die Wertschöpfung. Dabei ist zu beachten, dass eine unendliche Erhöhung des Aufschlages zum sogenannten Verkaufsabriss führt, da der Abnehmer (Käufer, Kunde), nicht jeden Verkaufspreis „mitgehen“ wird. Ein anderer Faktor ist der Wettbewerb. Wenn dieser das Gleiche bzw. ähnliche Produkt/Dienstleistung anbietet, wird ein Abnehmer/Kunde/ Käufer sehr wahrscheinlich bei dem Unternehmen kaufen, welches das Gleiche Produkt bzw. die gleiche Dienstleistung zum geringeren Preis anbietet.

 

Ein Unternehmen kann die Wertschöpfung aber nicht nur erhöhen, indem es die Verkaufspreise erhöht.  Vielmehr macht es wirtschaftlich Sinn, die einzelnen Prozesse der Vorleistung zu analysieren und dann einen Veränderungsprozess einzuleiten, um dann z.B. weniger Zeit an einem bestimmten Teilprozess zu investieren. Als Beispiel (ob nun gut oder schlecht) sind die Tankstellen. Früher hat der Tankwart die Autos der Kunden betankt. Heute machen wir das fast alle selber. In der Wertschöpfungskette wurde also der Teilprozess „tanken“ verändert/ transformiert. Die Kosten wurden somit reduziert (Personalkosten wurden gesenkt) und die Wertschöpfung bei dem Anbieter (Unternehmen) ist gestiegen.

 

Ein anderes Beispiel gibt es im Bereich Fitness/ Gesundheit: Bei einigen Anbietern wurde u.a. die Menge und Qualität, etc. des betreuenden Personals durchschnittlich soweit reduziert (Kosten wurden eingespart), dass die Wertschöpfung (in diesem Fall direkte Wirkung auf den Unternehmensgewinn) wesentlich erhöht werden konnte. Das Ziel war/ ist es aber nicht, an diesem Punkt alleine die Wertschöpfung zu erhöhen, sondern das Ziel ist/ war einen wesentlich geringeren Preis für den Kunden (Abnehmer) möglich zu machen. Ein Teil der verbesserten Wertschöpfung wurde somit zur Reduzierung des Endpreises für den Kunden „reinvestiert“. Am „Ende“ des verbesserten Wertschöpfungsprozesses kann der Kunde eine Leistung „billiger“ kaufen und das Unternehmen hat zusätzlich eine erhöhte Ausnutzung der Wertschöpfungskette, da es nicht alle eingesparten Kosten an den Kunden „gegeben“ hat.

 

Quickinfo: Mit dem Ziel eine höhere Effektivität zu erreichen (die richtigen Dinge tun) und eine bessere Effizienz zu erlangen (die Dinge richtig tun), in Verbindung mit den entsprechenden Maßnahmen ist ein Unternehmen in der Lage, die Wertschöpfungskette besser für sich auszunutzen und somit auch den Wert des Unternehmens zu erhöhen.

 

Auf den Punkt gebracht: Wertschöpfung muss verbessert werden, wenn Wertschöpfung verbessert werden kann. Das sichert den Fortbestand des Unternehmens, steigert den Wert des Unternehmens und schafft somit einen erhöhten Unternehmenskaufpreis (wenn das Unternehmen verkauft werden soll)!

 

Es ist also unumgänglich die Wertschöpfung soweit wie möglich zu optimieren, um damit  bei sonst gleichen Faktoren, eine bessere Produktivität und Wertkette aufzubauen als der Mitbewerber!

 

Aber: Kunden wollen nicht darunter leiden!

Was unter allen Umständen aber Beachtung werden muss: Die Kunden müssen vom Unternehmen die bisherige Qualität und Leistung weiter uneingeschränkt beziehen können (Außer Sie schließen einen Geschäftsbereich, weil dieser aus strategischen (wertschöpfenden) Gründen geschlossen werden soll/ muss.)

Sehen wir uns nun eine beispielhafte Übersicht der Kostenbereiche an:

Grundsätzlich kann man in vielen Bereichen Wertschöpfungspotentiale prüfen. Als erstes sollte ein Ablaufprozess (wo sind welche Wertschöpfungsfaktoren?) analysiert werden. Dann kommen die Lösungsvorschläge zur Verbesserung der Wertschöpfung und dann die Umsetzung zur Verbesserung der Wertschöpfung. Dies kann in allen folgenden Bereichen im Unternehmen durchgeführt werden:

•           Brief und Paketdienste, Kuriere , die das Unternehmen nutzt

•           Transport und Logistik, die für den Produktabsatz des Unternehmen nötig sind

•           Software, IT/ EDV im Unternehmen

•           Gebäudemanagement des Unternehmens

•           Werbe- und Druckunterlagen, Marketing, die das Unternehmen in Auftrag gibt

•           Energieversorgung für das Unternehmen

•           Reisekosten der Mitarbeiter

•           Verpackungsbereiche

•           Mitarbeiter, Zeitarbeit und freie Mitarbeiter, - Struktur, Aufteilung, Kosten

•           Fuhrpark bzw. KFZ´s des Unternehmens

•           Müll bzw. Abfallentsorgung

•           Kopierer und sonstige Druckmöglichkeiten im Unternehmen

•           Telekommunikationspositionen

•           Unternehmensversicherungen

•           Verwaltung, Inkasso und Beratung/ Dienstleister, die das Unternehmen beauftragt

•           Unternehmensfinanzen des Betriebes

 

In den vorgenannten Bereichen lassen sich eine Vielzahl von unterschiedlichen Wertschöpfungspotentialen analysieren, bestimmen und umsetzen. Nachfolgend sind deshalb Auszüge aus den Möglichkeiten dargestellt, die sich auf einen Fitnessbetrieb mit einer Fläche von ca. 900qm ausrichtet:

 

Verwaltung, Inkasso und Beratung/ Dienstleister

Nutzen Sie ein Factoring - Unternehmen, um den Aufwand bei den Rechnungen/ Lastschriften ihrer Kunden zu reduzieren? Welche Konditionen sind vereinbart? Ist der Inkassobereich bis zum Gerichtsverfahren kostenoptimiert oder sogar pauschalisiert, sodass es sich immer lohnt eine offene Forderung einzutreiben? Oftmals sind sonst diese Kostenpositionen auf Dauer erheblich und drücken auf Ihre Liquidität. Andere Positionen sind z.B. der Steuerberater und die Bilanzkosten: Was ist wirklich notwendig (Achten Sie auf die Umsatzgrenzen: Oftmals reicht eine G&V statt einer Bilanz). Hier kann man schnell mal 600 bis 1.000,- Euro im Jahr sparen und somit einen ersten Wertschöpfungsfaktor heben.

 

Werbe- und Druckunterlagen, Marketing

Ist die Druckerei um die Ecke vielleicht ganz preiswert und könnte Ihr Kooperationspartner werden? – oder ist es sinnvoll ein Marketing und Werbeunternehmen einzusetzen. Können Sie eine Art Tauschgeschäft (Bartergeschäft) mit der Druckerei vereinbaren. Das senkt auf jeden Fall die Kosten, den beide Unternehmen (Ihres und die Druckerei) können fast zu Einkaufspreisen tauschen und sich so das Wesentliche zur Verfügung stellen: Druckware gegen Mitgliedschaft (o.ä.).

Bei den Drucksachen die im Unternehmen Verwendung finden, wie z.B.: Formulare, Geschäftsdrucksachen, Prospekte, Vordrucke etc. gibt es im Internet oftmals für die gleiche Leistungen einen günstigeren Preis (bei gleichem Aufwand!). Bei diesem Bereich kann man immer fast immer Wertschöpfungspotential verbessern.

ABER: ist es sinnvoll hier zu sparen? Wer nicht wirbt, spart zwar Geld, aber er bekommt auch nur schwer neue Kunden. Das Ergebnis wird sein, dass der „falsche“ „SPARER“ auf Dauer sein Unternehmen kaputt spart. Überprüfung von Preis und Leistung mit dem Angebots-Mitbewerber ist in Abständen wichtig und richtig. In der heutigen Zeit, wo die Mehrheit der Bevölkerung auf „Billig und Discount“ konditioniert ist, können sich die Unternehmer nicht leisten, die Wertschöpfung nicht umfassend zu verbessern.

 

Telekommunikation

Ein großer Posten kann auch die Telekommunikation sein. Hier finden sich sinnvolle Anbieter die die Gesprächsgebühren, Mobilfunk, Standleitungen, Telekommunikationsanlagen etc. preisgünstig und qualitativ hochwertig anbieten. Jeder kann sich jeder seinen Anbieter selber suchen und somit die Wertschöpfung erheblich verbessern.

Der Wechsel des Telekommunikationsanbieters rentiert sich auch bei kleineren Betrieben. Bei einem monatlichen Telefonumsatz von 50 Euro = 600 Euro im Jahr, bedeutet eine Kostenreduzierung in Höhe von z.B. 50% eine Ersparnis von 300,. bis 600,- Euro jedes Jahr! Im Ergebnis hat das Unternehmen eine Wertschöpfung an diesem Punkt von 300,- Euro verursacht. Mehrere solcher Positionen zusammengefasst, steigern im Ergebnis den Unternehmensgewinn und damit den Unternehmenswert.

 

Müll bzw. Abfall und was dazugehört

Wer sich stolzer Besitzer einer eigenen Immobilie nennen darf, dem wird schon aufgefallen sein, dass sein Gebäude durch manche Kostenpositionen seinen wirtschaftlichen Betrieb torpediert. Die Positionen Abfall, Aktenvernichtung, Papierentsorgung, Restmüll, Sondermüll, u. v. m. stehen bei vielen Unternehmern nicht im Beachtungsfokus, doch immer wenn die Jahressumme zusammengerechnet wird, kann man sich die Frage stellen: Wofür zahle ich soviel Geld? Hier leistet eine Verbesserung der Wertschöpfung meist auch einen positiven Beitrag zum Umweltschutz. Denn weniger Abfall bedeutet auch weniger Umweltbelastung!

 

Gebäudemanagement

Wertschöpfungspotentiale sind unter anderem: die Kosten der Bewachung, Alarmanlagen (Aufschaltung, Wartung, Service), Empfangs- und Schließdienst, Objektbewachung, manchmal auch Revier- und Streifendienst gehören zur Prüfung, denn diese sammeln sich oft über das Jahr zu einem Kosten-Überraschungspaket, das durch sinnvolle Umstellung erheblich gesenkt werden kann.

 

Unternehmensversicherungen

Nicht nur KFZ Versicherungen, sondern auch die Gebäudeversicherungen beeinflussen die Wertschöpfung im Unternehmen. In den verschiedenen Lebenssituationen und Unternehmensentwicklungen müssen sie sich klar machen, dass dieser Kostenblock immer auf dem Prüfstand stehen muss. Nutzen Sie die Angebote erfahrener Dienstleister, die Ihnen die Risiken und Potentiale der richtigen Summen in der Versicherung darstellen. Bei der Überzahl an Versicherungsanbietern sollten sie immer mehrere Angebote einholen und dann mit den Anbietern besprechen – dabei können Sie die Arbeitsweise Ihres Versicherers kennen lernen und dann Ihre kostenbewusste Entscheidung treffen und wirken damit direkt auch auf Ihren Unternehmenswert!

  

Energieversorgung – Strom, Gas, Wärme

Eine einfache Möglichkeit zur Verbesserung der Wertschöpfung ist der Wechsel des Energielieferanten. Dieser Teil der Wertschöpfungskette hat zudem keinerlei Auswirkungen auf die Qualität der angebotenen Dienstleistung. Jeder Unternehmer hat das Recht, sich seinen Energielieferanten selbst auszuwählen. Einsparungen bei den Stromkosten lassen sich durch einen Wechsel zu einem günstigeren Stromanbieter verursachen. Vor einem Wechsel zu einem anderen Anbieter sollten die eigenen Stromlieferungsverträge analysiert und mit den Preisen der Mitbewerber verglichen werden.

Mitarbeiter, Zeitarbeit und freie Mitarbeiter

Das oftmals größte Einsparpotenzial bietet erfahrungsgemäß die Veränderung der Personalstruktur und der Abläufe. Bevor Änderungen in der Personalstruktur vorgenommen werden, sollte eine sorgfältige Analyse des Unternehmens durchgeführt werden, damit die Dienstleistungsqualität nicht durch falsche Personaländerungen negativ beeinträchtigt wird. Als erstes sollte die Auslastung des Betriebes überprüft werden. Dabei ist zu ermitteln, was wann von wem wie gemacht wird. Danach sollte der Arbeitsaufwand der Mitarbeiter bzw. des Personals einer näheren Betrachtung unterzogen werden. In diesem Zusammenhang wäre zu prüfen, inwieweit die Mitarbeiter einen Ablauf des Arbeitsprozessen folgen und ob dieser Ablaufprozess im Unternehmen sinnvoll ist. So lassen sich Zeitreserven für Tätigkeiten offen legen, die an anderer Stelle werterhöhend genutzt werden können. Dieser Bereich der Wertschöpfung wirkt sich oftmals sofort, aber auch nachhaltig auf das Unternehmen aus. Positiv wie negativ!

 

Wertschöpfung verbessern – Beispiel: Finanzierungskosten senken

In diesem Abschnitt wollen wir uns im Detail auf die Position „Finanzen“ einlassen. Oftmals als schwierig empfunden – ist dieses Thema in den meisten Fällen jedoch sehr vielversprechend: die Analyse der Kosten, die die Finanzierungsstruktur des Unternehmens verursacht. Ein oft wesentlicher Anteil an der Wirkung auf den Unternehmenswert und auf die einzelnen Bereiche der Wertschöpfung im Unternehmen!

Zum Beispiel: Bankkredite und die Zinszahlungen (es gibt z.B. noch die Unterbereiche: Leasingpositionen, Betriebsmittelkredite, Avalbürgschaften, etc.).

Als erstes müssen die bestehenden Kreditverträge analysiert werden und das Ziel dabei wäre: Die Zinskonditionen für das Unternehmen zu verbessern. Hier kann man an den Zinskosten einsparen, somit fließt weniger Liquidität aus dem Unternehmen und es bleibt mehr Gewinn im Unternehmen.

Neben den Zinskonditionen spielt das Thema des Kapitalstruktur (woher kommt das Kapital) eine entscheidende Rolle: gibt es Investoren, die Kapital für das Unternehmen bereitstellen oder war es nur die Bank (die mit Bürgschaften und Sicherheiten den Kredit gegeben hat). Sind alternative Finanzierungsquellen vorhanden, die kostengünstiger für das Unternehmen sind? Kann man Kredite mit hohen Zinsen gegen Kredite ablösen, die zinsgünstiger sind (Info: bitte mögliche Vorfälligkeitskosten beachten!) Je geringer der Kosten, desto höher der Anteil der Wertschöpfung.

Die Frage die sich hierbei zum Thema Wertschöpfung stellt: wie kann man die Kapitalstruktur optimieren und somit bessere wirtschaftliche Ergebnisse erzielen? Eine Analyse dieser Kapitalpositionen ist und wird entscheidend für das weitere Bestehen vieler Unternehmen und hat direkte Auswirkungen auf den Unternehmenswert und die Wertschöpfung!

 

Im Rahmen so einer Finanzoptimierung innerhalb einer Gesamtstrategie für die Verbesserung der Wertschöpfung ist auch zu untersuchen, ob das Unternehmen bzw. der Finanzverantwortliche dafür Sorge getragen hat, das das Unternehmen mögliche Fördermittel bekommen kann oder ob die Beantragung von Fördermitteln in Betracht kommt.

 

Fördermittel gibt es z.B. auch für die Qualifikation von Mitarbeitern. Es gibt z.B. staatliche Zuschüsse für die Fortbildung/ Weiterbildung, die das Unternehmen – welches die Mitarbeiter angestellt hat, bekommen kann. Die Kosten für die Mitarbeiterqualifikation können somit gesenkt werden (durch den staatlichen Zuschuss). Damit senken sich die Kosten im Unternehmen und gleichzeitig steigt die Qualität im Unternehmen. Dieser Vorgang hat damit eine doppelte Wirkung auf den Unternehmenswert. Kosten gesenkt und Qualifikation gesteigert. Gesteigerte Qualifikation hat immer einen „Mehrwert“ für das Unternehmen.

Diese Maßnahmen im Unternehmen können durch weitere ergänzt werden. Auf jeden Fall, ist eine intensive Analyse der Kostenstellen nötig.

 

Beispiel: Bei einem Industrieteilelieferanten konnten beispielsweise die Erlöse aus Abfallverwertung in einem bestimmten Untersuchungszeitraum durch Optimierungsmaßnahmen (Transformationsprozess). um mehr als 40 % gesteigert werden. Diese Erlössteigerung ist eigentlich positiv für die Wertschöpfung!

Bei genauerer Betrachtung aller Kostenpositionen fiel jedoch auf, dass jede danach weiter transportierte Tonne Abfall mit mehr als 800 Euro vom Unternehmen bezuschusst werden musste. Die Gründe dafür lagen zu einem an zu hohen Personalkosten und zum anderen in einer falschen Kostenkalkulation bei den Verwertungspreisen bzw. einer ungenauen Betrachtung einzelner Positionen in der Wertschöpfungskette!

 

Der rechnerische positive Anstieg von 40% in der Abfallverwertung war somit ein Minusgeschäft, da nach dieser positiven Arbeitsposition eine kostenverursachende Position das eigentlich positive Ergebnis verschlechtert hat. Also prüfen Sie die Kostenketten in Ihren Unternehmen und hinterfragen den Ablauf bis in die Details, damit die gesamte Wertschöpfungskette einen positiven Ertrag als Ergebnis nachweisen kann.

 

 

 

Fazit: Jede Optimierung der Wertschöpfungskette basiert auf verschiedenen Möglichkeiten und ist zu jedem Unternehmen individuell abzustimmen. Hauptpositionen wie Immobilienkosten, Energieversorgung, Finanzierungskosten, Personal, Marketing/ Werbung, Service sind in weitere Unterpositionen aufzuschlüsseln – alles kommt unter die Lupe. Wie dann aus den einzelnen Positionen eine Optimierungsmöglichkeit besteht, ist dann von der Geschäftsführung zu hinterfragen und dann umzusetzen. Wertschöpfungsanalysen sind also ein dauerhaftes Werkzeug und dienen der Optimierung im Unternehmen. Wettbewerbsvorteile können so gesichert werden und zusätzlich schafft es Transparenz im Unternehmen.


Eigenkapital-Quote verbessern - Geheimnis in der Bilanz?

Die harten Fakten zählen: Die Eigenkapitalvorschriften, die Basel 2 und Basel 3 mit sich bringen, führen dazu, dass harte Bilanzfaktoren umso mehr eine Rolle spielen.

 

Harte Bilanzfaktoren sind zum Beispiel Kennzahlen zur Vermögens- oder Ertragslage. Positive oder gar „herausragende“ weiche Faktoren, wie Planung und Steuerung des Unternehmens, fallen leicht unter den Tisch. Das spüren Unternehmer unter anderem sehr schnell in einem Bankgespräch, wenn es um die Vergabe von Krediten geht. Der Bankberater wird sehr früh das Thema Bilanzen angehen, um auf dieser Grundlage ein Rating für das Unternehmen zu erstellen. Passen darin die Kennzahlen nicht ins Schema, folgt im schlechtesten Fall eine Absage des Kreditantrags, weil zum Beispiel die Eigenkapitalquote zu niedrig ist.

Eigenkapitalquote deutscher Unternehmen zu niedrig

 

Wenn es um die Kreditvergabe geht, ist eine der wichtigsten Kennzahlen das Verhältnis des Eigenkapitals zur Bilanzsumme bzw. der Verschuldungsgrad des Unternehmens. Die durchschnittliche Eigenkapitalquote der Unternehmen in Deutschland ist seit Jahren zu niedrig. Die Tendenz sieht zwar besser aus, aber es muss weiter daran hart gearbeitet werden. Durch die neuen Richtlinien von Basel 2 und auch Basel 3 werden deutsche Geschäftsführer intensiver dazu gezwungen sein ihre Eigenkapitalquote zu steigern, um damit auch ihre Bilanz zu verbessern. Es sollte darauf hinausgearbeitet werden, das Unternehmen sich auf die eigene Finanzkraft und auf bankenunabhängige Finanzierungen ausrichten und somit nicht nur immer die Bank für Finanzinvestitionen, Vorfinanzierungen, Restrukturierungen o.ä. genutzt werden müssen.

 

Bilanzoptimierungslösungen

Um bei einem Kreditgespräch die Argumente auf seiner Seite zu haben, ist es für einen Unternehmer besonders wichtig, die Bilanzen seines Unternehmens zu optimieren. Stellt er fest, dass die Bilanz nicht für eine Kreditvergabe genügt, besteht noch kein Grund das Handtuch zu werfen. Es gibt Lösungen, die Kapital ins Unternehmen holen und zugleich die Bilanz optimieren.

 

Bilanzoptimierung mit Marken- und Patentleasing

Marken- und Patentleasing sind zwei Wege, um mit immateriellen Vermögensgegenständen Kapital zu beschaffen, um somit die Bilanz zu optimieren. Seit 1. Januar 2005 sind Marken und Patente als wirtschaftliches Gut anerkannt und damit auch aus dem Unternehmen zu transferieren. Das bedeutet: Sie können vom Betrieb getrennt und veräußert werden und haben auf diese Weise Auswirkung auf die Bilanz.

 

Beim Marken- und Patentleasing hat man sich diese neuen Möglichkeiten zunutze gemacht. Dafür wird für die Marke oder das Patent eine Bewertung vorgenommen und die Rechte für eine festgelegte Zeit bei einer Bank zu hinterlegen. Wie ein solches Leasing abläuft, erklärt sich am folgenden Beispiel Markenleasing. In ähnlicher Weise gilt die Prozedur auch für das Patentleasing.

 

Viele Unternehmen sind sich des Wertes ihrer Marke noch nicht bewusst, weil sie ihn nicht kennen und damit nicht zu nutzen wissen. Die wenigsten Manager und Geschäftsführer haben dies erkannt und versäumen nun aus dem/der geschützten Namen/Marke zusätzliches Kapital zu mobilisieren. Eingetragene Marken können durch Markenleasing zusätzliche Liquidität ins Unternehmen leiten:

Eine Leasinggesellschaft kauft die Markenrechte eines Unternehmens für eine bestimmte Laufzeit. Das Unternehmen mietet im gleichen Zug die Marke zurück und kann beispielsweise mit der daraus gewonnenen Liquidität neue Projekte in die Wege leiten, die Marke weiter ausbauen, das Marketing direkt verstärken. Für die geleaste (eigene) Marke entrichtet sie Leasingraten, ähnlich wie beim Auto- oder Computerleasing. Zum Ende der Laufzeit gibt die Leasinggesellschaft die Markenrechte an das Unternehmen wieder vollständig zurück. Diese alternative Finanzierungsmethode hat den Vorteil, dass Bilanz optimiert und die Eigenkapitalquote gesteigert werden kann. Das Unternehmen erhöht unter anderem somit die Kreditwürdigkeit gegenüber Banken. Insbesondere im Mittelstand schlummern noch große Potenziale. Sie könnten sich durch Markenleasing im Wettbewerb besser stellen.

 

Bilanzoptimierung durch Leasing und Factoring

Zur Stärkung der Eigenkapitalquote gehören jedoch noch andere Wege als Mezzanine-Kapital (siehe Teil 1 zu diesem Thema)  und Marken- sowie Patentleasing. So kann ein Unternehmer die gesamte Wertschöpfungskette nach Verbesserungsmöglichkeiten ausloten, die den freien Kapitalfluss verbessern. Das Unternehmen ist so in der Lage sich von der Belastung durch Fremdkapital befreien und damit auch indirekt die Eigenkapitalquote steigern. Das beginnt mit dem Leasing der Unternehmensausstattung und Mobilien, die von Krediten befreien und hört bei Factoring, dass bessere Konditionen bei Lieferanten bringt noch lange nicht auf.  Hier werden Leasing und Factoring vorgestellt.

 

Leasing:

Leasing ist die Überlassung von Wirtschaftsgütern durch Produzenten oder durch besondere Leasing-Gesellschaften gegen Zahlung von monatlichen Leasing-Raten. Interessant ist Leasing, weil der Kauf der Büro- und Geschäftsausstattung, von EDV-Anlagen, Maschinen, Fuhrpark oder der Geschäftsräume teures Eigenkapital bindet. Ähnliches gilt für die Kreditfinanzierung, weil hier zum einen häufig ein Eigenkapitalanteil verlangt wird und zum anderen Sicherheiten zur Verfügung stehen müssen. Beim Leasing zahlt das Unternehmen lediglich für die befristete Gebrauchsüberlassung des Gutes die monatlichen Leasingraten. Sofortige Investitionskosten oder Anzahlungen entfallen. Das Unternehmen hat nun freie Kapazitäten, um das Eigenkapital strategisch besser einzusetzen oder die Bilanz zu optimieren indem die Eigenkapitalquote gesteigert wird.

 

Factoring: Forderungen eines Unternehmens binden oft liquide Mittel. Kunden bekommen lange Zahlungsziele eingeräumt, um die Vertriebs- und Absatzchancen zu erhöhen. Außerdem müssen Unternehmen viel Zeit auf das Eintreiben von Forderungen verwenden und teilweise sogar Ausfälle verkraften. Sie können jedoch vorbeugen, wenn sie Ihre Forderungen an eine Factoring-Gesellschaft verkaufen. Das Unternehmen erhält sofort die liquiden Mittel, auf die es vorher lange warten musste. Der Unternehmer bekommt das Geld für die Forderung von dem Factor, der vom Unternehmen Zinsen und Gebühren verlangt. Der Factor übernimmt dafür üblicherweise mit dieser Forderung auch gleichzeitig das Ausfallrisiko.

 

Für das Unternehmen ergeben sich einige Vorteile durch das Factoring, um die Bilanz zu verbessern: Die Rechnungen werden sofort ausgeglichen, die Bargeldreserven steigen an. Die zur Verfügung stehenden Mittel können zur Tilgung von Verbindlichkeiten eingesetzt werden. Lieferantenkredite sind nicht mehr nötig, dafür können Skonti in Anspruch genommen werden. Der Verwaltungsaufwand sinkt, weil die Factoring-Gesellschaft den Forderungseinzug übernimmt.

 

Fazit

Wenn die Möglichkeiten zur Verbesserung der Wertschöpfungskette wie Leasing und Factoring, Marken- und Patentleasing, Finetrading, etc.  optimal ausgenutzt werden, gehören die Vorgaben durch Basel 2 und Basel 3 nicht mehr zum Schreckensszenario in einem Bankgespräch. Im Gegenteil: Sie dienen als Argumente für bessere Kreditkonditionen. Außerdem ist ein Unternehmen in der Lage die Finanzierung auf mehrere Beine zu stellen. So steigt die Sicherheit bei besseren Entwicklungschancen.

 

 


Finanzierungen absichern - Controlling nutzen

Spätestens nachdem ein Unternehmen eine Finanzierung von Investoren oder Banken bekommen hat, muss das Controlling ausgeweitet werden. Sollte sich noch kein detailliertes Controlling in der Nutzung befinden, ist es jetzt höchste Zeit dafür. Mit einem professionellen Controlling-System können frühzeitig Warnsignale und Abweichungen von der geplanten Entwicklung identifiziert werden und Gegenmaßnahmen rechtzeitig und durchdacht ergriffen werden.

 

Es gibt sehr viele gute Gründe, warum jedes Unternehmen ein individuelles Controlling nutzen sollte. Im Kern geht es um eine vorrausschauende Arbeitsweise, die alle Funktionsbereiche eines Unternehmens schützt! Um einen ersten Überblick zu erhalten, sehen wir uns folgendes an:

 

Formen des Controlling:

Controlling ist ein unverzichtbares Planungs- und Steuerungsinstrument der Unternehmensleitung. Es hilft der Geschäftsleitung, die gesamten Geschäftsaktivitäten exakt abzusichern, das Unternehmen kundenorientiert zu führen, die Auslastung des Betriebes zu steuern, das wirtschaftliche Risiko zu reduzieren, die Kosten zu kontrollieren, die Angebotsbreite und Angebotstiefe zu steuern und die Liquidität und Gewinne des Unternehmens zu sichern. Doch welche Informationen und Voraussetzungen sind notwendig, damit Maßnahmen zur Erreichung der Ziele ergriffen werden können? Was gehört zum Controlling?

 

Ein funktionierendes Controlling-System besteht aus mehreren aufeinander aufbauenden Teilen, die der Unternehmer entwickeln und durchführen muss. Unerlässlich ist dabei ein umfangreiches und vor allem sinnvolles Berichtswesen, das die betriebseigenen Umsätze und Kennziffern erfasst und deren Bearbeitung ermöglicht. Grundsätzlich lassen sich bei einem Controlling-System verschiedene Bereiche strukturieren, denen je nach Betrieb oder Branche eine unterschiedliche Bedeutung zukommt.

  • Strategisches Controlling
  • Auftragscontrolling
  • Sortimentscontrolling
  • Ressourcen-Controlling
  • Funktionales Controlling
  • Finanzcontrolling
  • Personalcontrolling / Ablaufcontrolling

Strategisches Controlling: Das strategische Controlling dient der langfristigen Absicherung der Geschäftsaktivität und beinhaltet die kontinuierliche Beobachtung der Markt- und Wettbewerbsbedingungen des Unternehmens sowie einen regelmäßigen Soll/Ist-Vergleich der Unternehmensplanung mit der Unternehmensrealität. Allgemeine Informationen zur Markt und Branchenstruktur liefern dem Unternehmer in den Branchen die Medien (Radio, Fernsehen, Zeitungen, Zeitschriften), während fachspezifische und betriebswirtschaftliche Informationen z.B. von den Verbänden, Banken (Branchenberichte), Unternehmensberatern oder der Fachpresse  zu erhalten sind. Alle diese Informationen liefern dem Unternehmer ein Bild des Marktes und des Wettbewerbes und bilden eine Entscheidungsgrundlage für sein strategisches Verhalten, also z.B. für den Bau einer Tennishalle oder einer Sauna. Ob für geplante Investitionen, Sanierungen oder Veränderungen überhaupt ein Handlungsbedarf besteht, kann der Unternehmer unter anderem aus dem Soll/Ist-Vergleich seiner Planung mit der Realität ablesen. Voraussetzung dafür ist natürlich, dass das Unternehmen über eine detaillierte Planung verfügt.

 

Auftragscontrolling: Das Auftragscontrolling dient der Orientierung des Unternehmens auf die Kunden. Bei produzierenden Betrieben liefern Auftragseingänge Informationen über Kundenanforderungen oder Veränderungen des Marktes. Viele Kunden spiegeln eine gute Auftragslage wieder. Das Unternehmen ist auf die Kundenwünsche eingestellt. Schwankungen bei den Kundenzahlen können veränderte Kundenwünsche signalisieren oder den Eintritt eines Mitbewerbers in den Markt des Unternehmens anzeigen. Bietet das Unternehmen z.B. keine “X”-Leistung an,  der neue Mitbewerber ist jedoch auf diesen Bereich spezialisiert, so kann die Konsequenz in einem Rückgang der Kundenzahlen liegen.

 

Sortimentscontrolling: Zusätzlich zum Auftragscontrolling sollte ein Sortimentscontrolling etabliert sein. Das Sortimentscontrolling lässt in einem produzierenden oder Handel treibenden Betrieb erkennen, welche Produkte gut "laufen" und ob die angebotenen Artikel den Markterfordernissen entsprechen. Eine klassische Sortimentsanalyse ist die ABC-Analyse, die eine Rangordnung für die Produkte erstellt. Die Analyse wird in regelmäßigen Abständen (monatlich, vierteljährlich) durchgeführt um zu erkennen, welche Produkte "Renner" oder  "Penner" sind. Das Ziel dieser Maßnahmen ist es, die Komplexität des Unternehmens zu reduzieren und Angebote die nicht vom Kunden gekauft werden abzuschaffen bzw. die stark genutzten Angebote evtl. weiter auszubauen.

 

Ressourcen-Controlling: Das Ressourcen-Controlling ist für die Steuerung der Auslastung des Betriebes verantwortlich. Es erfasst, wo z.B. Engpässe auftreten, wann mehr oder weniger Mitarbeiter eingesetzt werden müssen, wann das Licht im Unternehmen abgeschaltet werden kann.  Mit einem komplexen Ressourcen-Controlling ist es möglich, Arbeitsspitzen abzufangen, Unterkapazitäten auszugleichen und Leerlaufzeiten zu vermeiden bzw. mit anderen Aufgaben zu füllen und damit eine optimale Auslastung des Betriebes anzusteuern.

Risiko-Controlling: Grundsätzlich werden im Risiko-Controlling mögliche Belastungen aus Rechtsstreitigkeiten, Zahlungsausfälle, Vertragsstrafen und Gewährleistungen erfasst und bewertet, damit ein mögliches Folgerisiko abgeschätzt werden kann. Im Unternehmen fallen hier vor allem Zahlungsausfälle durch Mahnungen bzw. Klagen mit nachfolgenden Rechtskosten an.

Funktionales Controlling: Das funktionale Controlling wird zur Kontrolle der Effizienz verwendet und von vielen Unternehmern mit „dem Controlling“ gleich gesetzt. Das funktionale Controlling ist jedoch nur ein Aspekt des gesamten Controllings und beschränkt sich auf die Analyse von Daten die der Bildung von Kennziffern dient. Mit den Kennziffern können dann Unternehmens- und Branchenvergleiche gezogen werden und die Qualität und Effektivität verschiedener Unternehmensteile bewertet werden. Beispiel ist der Umsatz pro Kunde.

Finanzcontrolling: Zur Sicherung der Liquidität und des Betriebsgewinnes  wird das Finanzcontrolling eingesetzt. Beim Finanzcontrolling werden die Bereiche Liquiditätsplanung und -steuerung, Finanzierung, kurzfristige Erfolgsrechnung und Bilanz geplant und mit den tatsächlichen Zahlen verglichen. Um die Finanzlage des Unternehmens möglichst exakt voraussagen zu können ist eine sehr detaillierte Planung notwendig. Alle Umsätze und Kosten müssen erfasst und korrekt zugeordnet werden, um Aussagen über die unterschiedlichen Betriebsteile machen zu können. Hier werden Personalkosten, Werbungskosten, Raumkosten, Dienstleistungskosten, Energiekosten, KfZ-Kosten und die verschiedenen Erlöse geplant, erfasst, bewertet und zur Ermittlung der Liquidität des Unternehmens herangezogen.

 

Personal und Ablaufcontrolling: Mit dem Personal und Ablaufcontrolling werden die beschlossenen Maßnahmen durchgeführt und auf ihre Wirksamkeit hin überprüft. Eine systematische Erfassung und Verfolgung aller vereinbarten Maßnahmen (Ergebnisse, Verantwortliche, Termine) ist notwendig, um bei Erfolg oder Misserfolg einer Maßnahme nach den Ursachen suchen zu können.

 

Mit einem so charakterisierten Controlling-System kann der Unternehmer nicht nur seine Unternehmensziele festlegen und Maßnahmen zur Umsetzung planen sondern auch innerhalb von wenigen Minuten einen regelmäßigen Soll/Ist-Vergleich durchführen, der den derzeitigen Status des Unternehmens angibt. Bei Abweichungen in die eine oder andere Richtung kann durch die Kontrolle der Ursachen, die zur Abweichung geführt haben, eine Entscheidungsgrundlage für Gegenmaßnahmen gebildet werden.

 

Die Vorteile eines derartigen Controlling-System liegen nicht nur in der Genauigkeit der Angaben, die weit über die Zahlen z.B. der BWA`s hinausgehen, sondern auch in der Schnelligkeit, mit der die Daten erhoben und zur Verfügung gestellt werden können. Gerade in klassischen Saison-Geschäften, bei denen in wenigen Monaten der gesamte Jahresumsatz getätigt wird, ist es unumgänglich, schnell die notwendigen Informationen, warum eine Aktion funktioniert oder nicht funktioniert, zu erhalten.

 

Mit einem regelmäßigen Soll/Ist-Abgleich kann z.B.: bereits im Februar erkannt werden, ob der Gesamtjahresplan gefährdet ist, und ob Gegenmaßnahmen eingeleitet werden müssen. Erhält man diese Informationen vielleicht erst im April, so kann die ideale Zeit für Gegenmaßnahmen bereits verstrichen und der Bestand des Unternehmens gefährdet sein.